martes, 25 de enero de 2011

O&M BEACH RESORT AND CLUB LES OFRECE LAS SIGUIENTES INFORMACIONES PARA EL ANALISIS E INTERPRETACION FINANCIERAS DEL HOTEL:

1.- NO. DE HABITACIONES DISPONIBLES : 373 HABS.
2.- VENTAS DEL HOTEL, AÑO ACTUAL: 80,000,000
3.-INGRESOS DE HABITACIONES AÑO ACTUAL: 22,000,000
4.- % DE OCUPACION ESTE AÑO: 70%
5.- % DE OCUPACION DOBLE ESTE AÑO: 1.45%
8.- NO. DE EMPLEADOS: 380
9.- VENTAS DEL HOTEL, AÑO ANTERIOR: 78,000,000
10.- % OCUPACION AÑO ANTERIOR: 66%
11.- ROOM NIGHT PROMEDIO OCUP.: 332 HAB-OCUP
12.- % OCUPACION DOBLE AÑO ANTERIOR: 1.35%
13.-ROOM NIGHT PROMEDIO HUESPED AÑO ANT.: 121,305
14.- OTROS INGRESOS, AÑO ACTUAL: 12,000,000
15.- TOTAL VENTAS RESTAURANTES, AÑO ACTUAL: 16,000,000
REST. A= 10,000,000
REST. B= 6,000,000
16.- TOTAL VENTAS RESTAURANTES. AÑO ANTERIOR: 14,000,000
REST. A=8,500,000
REST. B=5,500,000
17.- NO. DE DIAS ABIERTO EN EL AÑO: 365 DIAS
18.- NO. DE EMPLEADOS RESTAURANTRES: 17 EMPLEADOS
REST. A= 9 EMPL
REST.B= 8 EMPL

19.- NO. DE MESAS EN RESTAURANTES:45 MESAS
REST. A= 25 MESAS
REST B= 20 MESAS
20.- VENTAS DE BEBIDAS EN BARES: 18,000,000
BAR A= 3,800,000
BAR B=4,200,000
21.- NO. DE CLIENTES ATENDIDOS EN BARES EN EL AÑO: 9,870 CLIENTES
22.-NO. DE TICKETS EN BARES= 3,958
23.- NO. DE EMPLEADOS BARES= 9 EMPL.
24.- CUENTAS POR COBRAR CLIENTES (TOTAL) : 14,000,000
25.-CUENTAS POR COBRAR RESTAURANTES (TOTAL) : 2,700,000
26.- CUENTAS POR COBRAR BARES (TOTAL): 1,800,000
27.- VENTAS DEL HOTEL Al CONTADO: 8,000,000
28.- COSTO DE PARTICIPACION FERIA: US$30,000
29.- TOTAL VISITANTES STAND PROMEDIO: 500 TOURS OPERADORES Y 3,500 VISITANTES IND.
30.- NO. DE CLIENTES OBTENIDOS A TRAVES DE LA FERIA: 820 CLIENTES
31.-NO. DE CLIENTES DE PROCEDENCIA ALEMANA: 32% HUESPEDES
32.- COMISION E INCENTIVOS PERSONAL COMERCIAL ANUAL: 2,000,000
33.- COSTOS COMERCIALES TOTAL : US$50,000
34.-NO. ESTANCIAS CONSEGUIDAS= 6,21Q5 CLIENTES
35.- CARGAS SOCIALES= 1,200,000
36.- COSTO TOTAL INDEMNIZACIONES POR DESPIDO: 300,000
37.- COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS= 13,200,000
38.- COSTOS DE ENERGIA: 11,468,000
39.- COSTOS DE ALIMENTOS: 4,000,000
40.- COSTOS MAT. PRIMA DAÑADA Y DEVUELTAS: 320,000
41.- COSTOS MAT. PRIMAS (ALIMENTOS): 1,060,000
42.- COSTOS MAT. PRIMA (BEBIDAS): 1,050,000
43.- COSTOS ENERGIA, AGUA Y TELEFONOS: 12,250,000
44.- COSTOS ENERGIA, AGUA Y TELEFONOS RESTAURANTES: 1,470,000
45.- GASTOS FINANCIEROS (INTERESES): 242,526
46.- GASTOS GRALES Y ADMVOS: 21,930,950
47.- COSTOS ADMCION RESTAURANTES: 2,725,000
48.-PERDIDAS OPERACIONAL= 30,368,500
49.- COSTOS TOTALES RESTAURANTES: 3,420,000

SE REQUIERE LOS SIGUIENTES:
1.- DETERMINAR E INTERPRETAR TODOS LOS INDICADORES E INDICES DE EFICIENCIA, PARA ADMINISTRAR Y DIRIGIR CON EFICIENCIA Y AGILIDAD LAS OPERACIONES HOTELERAS DE AMBOS PERIODOS.
2.- PREPARAR LOS ESTADOS DE RESULTADOS Y DEPARTAMENTALES
3.- MENCIONAR LAS RECOMENDACIONES MAS IMPORTANTES PARA CORREGIR LAS POSIBLES DEFICIENCIAS Y DEBILIDADES OPERATIVAS DE ESTE HOTEL
PROGRAMA DE ASIGNATURA


Asignatura: Monográfico de CALIDAD, SERVICIOS Y PRODUCTOS
OFRECIDO EN HOTELES ALL INCLUSIVE (TODO INCLUI
DO).

PRESENTACION
Este curso ofrecerá a los participantes las herramientas y parámetros de medición para ofrecer servicios de alta calidad que satisfagan las necesidades particulares de cada cliente, adecuando cada áreas de servicios a los planes y estrategias de modo que todos se dirijan por mismo sendero, hacia la consecución de la excelencia al servicio y controlar la calidad de los servicios ofrecidos a nuestros huéspedes.



OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer los principales indicadores de medición y planes estratégicos de calidad y servicio al cliente a través del establecimiento de controles de servicios, mejoramientos de los procesos y la definición de indicadores de satisfacción a las necesidades individuales de los clientes. Estarán concebidos sobre la base de la integración efectiva de todos los recursos humanos y el liderazgo integral de la organización.



UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN LAS EMPRESAS TURISTICAS:
1.1) INTRODUCCION
1.2) PREGUNTAS Y RESPUESTAS SOBRE ALL INCLUSIVE
1-2) MEDIO AMBIENTE EN LOS DESTINOS TURISTICOS
1-3) PLAN ESTRATEGICO DE CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
LIDERAZGO
MEDIDAS DE CALIDAD
MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE LA CALIDAD.
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
METOLODOGIA DE REVISION
SATISFACION AL CLIENTE
ELEMENTOS DE LA SATISFACION AL CLIENTE

UNIDAD II: LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS TUYRISTICOS:
2-1) VISUALIZACION DE LA CALIDAD
2-2) VEINTE (20) RAZONES PARA ADOPTAR UN PRO-
GRAMA DE CALIDAD
2-3) CRITERIOS DE SERVICIOS DEFICIENTES Y DE CALI-
DAD
2-4) COMO ESTABLECER ESTANDARES DE CALIDAD
2-5) HERRAMIENTAS PARA EVALUAR LA CALIDAD
2-6) EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO GENERICO PARA SERVICIO DE ALIMENTACION COLECTIVA.
2-7) VENTAJAS DEL SISTEMA HACCP PARA LOS ESTABLECIMIENTOS DE ALIMENTACION COLECTIVA.

UNIDAD III: ELEMENTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN
LAS AREAS OPERATIVAS DEL SISTEMA ALL INCLUSIVE:

3-1) RESERVACIONES DE GRUPOS DE TOUR OPERADORES CON ALLOTMENT ESTABLECIDOS.
3-2) RESERVACIONES DE GRUPOS SIN ALLOTMENT NI CONTRATO ESTABLECIDOS.
3-3) REPORTES EMITIDOS POR EL DEPTO. DE RESERVACIONES.
3-4) TECNICAS DE MANEJO DE OVERBOOKING
3-5) DEPTO DE RECEPCION
3-5-1) SISTEMA OPERATIVO DE RECEPCION
3-5-1-1) SISTEMA OPERATIVO DE LLEGA-
DAS.
PAGOS.
3-6) DEPTO DE BELLBOYS
3-7) DEPTO DE TELEFONOS
3-8) TRABAJOS OPERATIVOS IMPORTANTES DE URGENCIAS QUE PUEDEN AFECTAR LA CALIDAD

UNIDAD IV: LOS SERVICIOS HOTELEROS, UNA EMPRESA DE SERVICIOS OFRECIDO EN FORMA DIFERENTE:
4-1) 10 RASGOS ESPECIFICOS QUE CONSTITUYEN SU DIFICULTAD
4-2) CAMINAR HACIA LA CALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS HOTELEROS
4-3) NORMAS DE USO DE LAS LISTAS DE DETALLES A CIUDAD:
EN LA RECEPCION
EN LOS TELEFONOS
EN LOS RESTAURANTES
EN LOS BUFFETES
EN LAS HABITACIONES
EN LAS AREAS SOCIALES Y AREAS PÚBLICAS
EN LA DISCOTECA Y CLUBES NOCTURNOS
EN LAS AREAS NO PUBLICAS (COCINA, ETC)
EN LA SEGURIDAD
EN LAS DEMAS AREAS DE SERVICIOS AL CLIENTE

UNIDAD V: PARAMETROS E INDICADORES USADO EN LA HOTELERIA USADO EN LA MEDICION DE LA CALIDAD EFECTIVA:
INDICES Y RAZONES DE EFICIENCIA
STAFFING GUIDE EN LAS DIFERENTES AREAS OPERATIVAS
RUTINAS DIARIAS DE LA GERENCIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
REPORTES COMPARATIVOS DE RESULTADOS OPERATIVOS
REPORTE DE FLASH DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

UNIDAD VI: PREPARACION E IMPLEMENTACION DE CONTROLES OPERATIVOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
5-1) CHECK LIST DEPTO DE RESERVACIONES
5-2) CHECK LIST DEPTO DE TELEFONOS
5-3) CHECK LIST DEPTO DE BOTONES
5-4) CHECK LIST DEPTO DE AMA DE LLAVES Y HABITACIONES
5-5) CHECK LIST DEPTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
5-6)CHECK LIST DE RECEPCION
5-7) CHECK LIST AREAS PUBLICAS
5-8) CHECK LIST LAVANDERIA
5-9) CHECK LIST DEMAS AREAS OPERATIVA




METODOLOGIA:
El curso se desarrollara mediante exposiciones del profesor en data show y la activa participación de los estudiantes. Además se asignaran controles de lectura y practicas semanales y se asignaran un trabajo de investigación en grupo que deberá ser expuesto ante el curso .Los trabajos deben contener introducción, conclusión y bibliografía.
EVALUACION:
1er. Examen parcial 20 puntos
Practicas 15 puntos
Controles de lectura 10 puntos
Trabajo final 20 puntos
Participación en clases 15 puntos
Examen final 20 puntos
Total 100 puntos
BIBLIOGRAFIAS:
1.- Material de apoyo suministrado por el profesor para este curso.
2.-La calidad en la Hotelería
Domenec Biosca
Gestión 2000.com
3.- Hotelería
Sixto Báez Castillas. Grupo Editorial Patria
4.- 200 controles para asegurar el beneficio en la Hotelería
Domenec Biosca.
Gestión 2000.com
4.- Manual de Aseguramiento de la Calidad
Marco A. Jauregui H.
McGraw Hill Interamericana
5.- ISO 9000. GUIA DE INSTRUMENTACION PARA PEQ. Y MEDIANAS EMPRESAS.
FRANK VOEHL. PETER JACKSON. DAVID ASHTON
6.- UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA.
Leonard L Berry. Grupo Editorial Norma
7.- Como hacer el g de calidad según ISO 9001
Fermín Gómez Fraile. Miguel Tejero. José Vilar Barrio
FC Editorial
8.- La gestión en las empresas de servicios. Estrategias y Liderazgo.
R. Normann.
Ediciones Deusto SA
9.- Administración Hotelera. Enfoque Gerencial
Horacio Matías Mazer
Ediciones Macchi

10.- Técnica de Hotelería
Lambertine. Leonie. Comblence
Editorial CECSA.
PROGRAMA DE ASIGNATURA





Asignatura: Monográfico de CALIDAD, SERVICIOS Y PRODUCTOS
OFRECIDO EN HOTELES ALL INCLUSIVE (TODO INCLUIDO).





PRESENTACION

Este curso ofrecerá a los participantes las herramientas y parámetros de medición para ofrecer servicios de alta calidad que satisfagan las necesidades particulares de cada cliente, adecuado cada áreas de servicios a los planes y estrategias de modo que todos se dirijan por mismo sendero, hacia la consecuencia de la excelencia al servicio y controlar la calidad de los servicio ofrecidos a nuestros huéspedes




OBJETIVO GENERAL


Dar a conocer los principio indicadores de medición y planes estratégicos de calidad y servicio al cliente a través del establecimiento de controles de servicios, mejoramientos de los procesos y la definición de indicadores de satisfacción a las necesidades individuales de los cliente. Estarán concebidos sobre la base de la integración efectiva de todos los recursos humanos y el liderazgo integral de la organización.


UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN LAS EMPRESAS TURISTICAS:

1.1) INTRODUCCION
1.2) PREGUNTAS Y REPUESTAS SOBRE ALL INCLUSIVE

1-2) MEDIO AMBIENTE EN LOS DESTINOS TURISTICOS
1-3) PLAN ESTRATEGICO DE CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
MISION, VISION Y VALORES
LIDERAZGO
PASES PARA TRANSFORMAR SU ORGANIZACIÓN
MEDICION DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZCO
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE LA
CALIDAD.
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
METOLODOGIA DE REVISION
SATISFACION AL CLIENTE
ELEMENTOS DE LA SATISFACION AL CLIENTE

UNDIDA II: LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS TUYRISTICOS:
2-0) CONCEPTO DE CALIDAD
2-1) VISUALIZACION DE LA CALIDAD
2-2) VEINTE (20) RAZONES PARA ADOPTAR UN PRO-
GRAMA DE CALIDAD
2-3) CRITERIOS DE SERVICIOS DEFICIENTES Y DE
CALIDAD
2-4) COMO ESTABLECER ESTANDARES DE CALIDAD


2-5) HERRAMIENTAS PARA EVALUAR LA CALIDAD
2-6) EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FRUJO GENERICO PARA SERVICIO DE ALIMENTACION COLECTIVA.

2-7) VENTAJAS DEL SISTEMA HACCP PARA LOS ESTABLECIMIENTO DE ALIMENTACION COLECTIVA.


UNIDAD III: ELEMENTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LAS AREAS OPERATIVAS DEL SISTEMA ALL INCLUSIVE:

3-1) RESERVACIONES DE GRUPOS DE TOUR
OPERADORES CON ALLOTMENT ESTABLECIDOS.
3-2) RESERVACIONES DE GRUPOS SIN ALLOTMENT NI
CONTRATO ESTABLECIDOS.
3-3) REPORTES EMITIDOS POR EL DEPTO. DE
RESERVACIONES.
3-4) TECNICAS DE MANEJO DE OVERBOOKING
3-5) DEPTO DE RECEPCION
3-5-1-1) SISTEMA OPERATIVO DE LLEGADAS.
PAGOS.

3-6) DEPTO DE BELLBOYS





3-7) DEPTO DE TELEFONOS
3-8 TRABAJOS OPERATIVOS IMPORTANTES DE URGENCIAS QUE PUEDEN AFECTAR LA CALIDAD



UNIDAD IV: LOS SERVICIOS HOTELEROS, UNA EMPRESA DE SERVICIOS OFRECIDO EN FORMA DIFERENTE:

4-1) 10 RASGOS ESPECIFICOS QUE CONSTITUYEN SU DIFICULTAD
4-2) CAMINAR HACIA LA CALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS HOTELEROS
4-3) NORMAS DE USO DE LAS LISTAS DE DETALLES A CIUDAD:

EN LA RECEPCION
EN LOS TELEFONOS
EN LOS RESTAURANTES
EN LOS BUFFETES
EN LAS HABITACIONES
EN LAS AREAS SOCIALES Y AREAS PÚBLICAS
EN LA DISCOTECA Y CLUBES NOCTURNOS
EN LAS AREAS NO PUBLICAS (COCINA, ETC)
EN LA SEGURIDAD
EN LAS DEMAS AREAS DE SERVICIOS AL CLIENTES

UNIDAD V: PARAMETROS E INDICADORES USADO EN LA HOTELERIA USADO EN LA MEDICION DE LA CALIDAD EFECTIVA:
INDICES Y RAZONES DE EFICIENCIA
STAFFING GUIDE EN LAS DIFERENTES AREAS OPERATIVAS
RUTINAS DIARIAS DE LA GERENCIA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
REPORTES COMPARATIVOS DE RESULTADOS OPERATIVOS
REPORTE DE FRASH DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS



UNIDAD VI: PREPARACION E IMPLEMENTACION DE CONTROLOES OPERATIVOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

5-1) CHECK LIST DEPTO DE RESERVACIONES
5-2) CHECK LIST DEPTO DE TELEFONOS
5-3) CHECK LIST DEPTO DE BOTONES
CHECK LIST DEPTO DE AMA DE LLAVES Y HABITACIONES
5-5) CHECK LIST DEPTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
5-6) CHECK LIST DE RECEPCION
5-7) CHECK LIST AREAS PUBLICAS
5-8) CHECK LIST LAVANDERIA
5-9) CHECK LIST DEMAS AREAS OPERATIVA






METODOLOGIA:

El curso se desarrollara mediante exposiciones del profesor en data show y la active participación de los estudiantes. Además se asignaran controles de lectura y prácticas semanales y se asignaran un trabajo de investigación en grupo que deberá ser expuesto ante el curso. Los trabajos deben contener introducción, conclusión y bibliografía.


EVALUACION:
1er. Examen parcial 20 puntos
Practicas 15 puntos
Controles de lectura 10 puntos
Trabajo final 20 puntos
Participación en clases 15 puntos
Examen final 20 puntos
Total 100 puntos


BIOGRAFIAS:
1.- Material de apoyo suministrado por el profesor para este curso.
2.- La calidad en la Hotelería
Doménech Biosca
Gestión 2000.com
3.- Hotelería

Sixto Báez Castillas. Grupo Editorial Patria


4.- 200 controles para asegurar el beneficio en la Hotelería
Doménech Biosca.
Gestión 2000.com

4.- Manual de Aseguramiento de la Calidad
Marco A. Jáuregui H.
McGraw Hill Interamericana

5.- ISO 9000. GUIA DE INSTRUMENTACION PARA PEQ. Y MEDIANAS EMPRESAS.
FRANK VOEHL. PETER JACKSON. DAVID ASHTON

6.- UN BUEN SERVICIOS YA NO BASTA.

7.- Como hacer el g de calidad según ISO 9001
Fermín Gómez Fraile. Miguel Tejero. José Vilar Barrio
FC Editorial

8.- La gestión en las empresas de servicios. Estrategias y liderazgo.
R. Norman.
Ediciones Deusto SA

9.- Administración Hotelera. Enfoque Gerencial
Horacio Matías Mazer
Ediciones Macchi




10.- Técnica de Hotelería

Lambertine. Leonie. Comblence

Editorial CECSA.
























DIRRECION DE POST-GRADOS Y MAESTRIAS










MONOGRAFICO:

CALIDAD, SERVICIOS Y PRODUCTOS OFRECIDOS EN HOTELES TODO INCLUIDOS (ALL INCLUSIVE)









PROFESOR:
GREGORIO ABREU RODRIGUEZZ




































NUESTRA VISION

EL OBJETIVO QUE NOS IMPULSA


CONVERTIRNOS EN EL ESTANDAR DE EXCELENCIA EN CONSTRUCCION DE VIVIENDAS.







NUESTRA MISION


• LA RAZON DE NUESTRA EXISTENCIA (RAZON DE SER)
• CON ORGULLO AVANZAR EN NUESTRA TRADICION DE CALIDAD Y EN LA CONSTRUCCION DE VIVIENDASY DISEÑO DE COMUNIDAD PARA OFRECER UNA EXCEPCIONAL EXPERIENCIA DE COMPRA DE CASAS Y ENRIQUECER LAS VIDAS DE NUESTROS CLIENTES CON LOS HOGARES QUE PROPORCIONAN SATISFACION DURANTE TODO EL AÑO Y PROPORCIONAR UN ENTORNO DE EMPRESA DINAMICA, FAVORABLE AL CRECIMIENTO Y ÉXITO DE NUESTROS EMPLEADOS, PARA DESARROLLAR Y PROMOVER LAS RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON NUESTRO SOCIOS DE NEGOCIOS Y MAXIMIZAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS COMO RESULTADOS NATURAL DE ESTOS ESFUERZOS.




NUESTRO VALORES


• LAS ACCIONES QUE NOS DEFINEN A TRAVES DE LA EXCELENCIA, EL RESPECTO Y LA INTEGRIDAD, NOSOTROS DEMOSTRAREMOS LA PASION POR LA EXCELENCIA, FOMENTANDO LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION PARA CONSTRUIR RELACIONES BASADAS EN EL RESPECTO Y LA CONFIANZA DE DESARROLLAR LA LEALTAD A TRAVES DEL SERVICIO. MANTENER UNA PERSPECTIVA A LARGO PLAZO PARA HACER LO CORRECTO.



Misión.

Proveer un servicio integral de hotelería de calidad a nuestros clientes, satisfaciéndolos total y plenamente. Garantizándoles productos y servicios de primera, haciendo de la excelencia nuestra carta de presentación.



Visión:

Lograr la preferencia y sastifacción de nuestros clientes, convirtiéndonos en el estándar de excelencia, excediendo así sus expectativas de buen servicio y calidad en lo que a hotel se refiere.


Valores:

• Calidad Total.
• Respeto.
• Uniformidad.
• Lealtad, Honestidad e Integridad.
• Honradez y Amor al Trabajo.
• Puntualidad.
• Solidaridad.

Convirtiéndonos con nuestros valores a serviles de la mejor manera a nuestros huéspedes y a la vez que sean clientes de por vida.
EJEMPLO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS PROFESIONALES




VISION

Ser una de las primeras firmas de consultaría y auditoria del país con alcance internacional, reconocida por brindar servicios y soluciones de negocios de alta calidad, que les permitan a nuestros clientes, relacionados y colaboradores, operar exitosamente, dentro de un ambiente competitivo globalizado.



MISION


Ofrecer servicios de consultaría y auditoria, que aporten soluciones de negocios de calidad internacional a todos nuestros clientes, manteniendo un nivel optimo de rendimiento y satisfacción de nuestros colaboradores, con la dedicación de nuestra atención personalizada.





Imagen Corportativa

a) Fiabilidad
b) Prestigio
c) Vanguardia de Servicio
d) Identidad corporativa
e) Proceso de diversificación de nuestros productos
f) Estrategias de marketing
g) Posición frente a la competencia internacional y local
h) programa de comunicación e imagen corporativa.


2. CALIDAD DE SERVICIO QUE QUEREMOS TENER

El nivel de excelencia que el Hotel las empresas individuales hemos
Escogido para satisfacer los clientes en el conjunto de prestaciones de
Servicios que estas esperan.

a) Atención al clientes
b) Parámetro de calidad
• Clientes claves
• Nivel de excelencia
• Conformidad

3. NORMAS DE CALIDAD DE SERVICIO

a. Planificación y organización (política procedimientos que ayuden mantener el sistema de servicio en funcionamiento)
b. Personal, equipos y material que acompaña el servicio. Las normas. Puntos clave
c. Para servicios al cliente.

4. EVALUACION DEL SERVICIO

Factores que influyen en la evaluación que los clientes hacen del servicio.

• Fiabilidad : Capacidad de prestar el servicio
• Capacidad de repuesta : Rapidez de servicio
• Tangibilidad : Medios físicos, equipos e imagen del
Personal
• Seguridad : Conocimientos y cortesía de los
Empleado



5. CRITERIOS DE RENDIMIENTO Y ESTANDARES MEDIBLES Y OBSERVABLES.

a) Retrasos
b) Números de veces que suena el teléfono
c) Números de clientes que se acumulan al recibir un servicio
d) Veces que se ofrecen ayuda
e) Números de quejas y cantidades de clientes que la hacen
f) Frecuencia de equivocaciones
g) Cuales son errores mas significativos que se cometen en la empresa en materia de calidad de servicio. (Para disminuir sus recurrencias).

6. TRATAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMACION

Políticas a seguir por las Empresas

7. PERFILES DEL EQUIPO DE TRABAJO

• Perfil de los Gerentes
• Perfil de los Supervisores
• Perfil de los Colaboradores (Empleados)

8. DIAGNOSTICO DE LA CALIDAD DEL EQUIPO ACTUAL

9. OBJETIVO DEL EQUIPO

10. NORMAS DE INTERACCION EFICAZ CON OTROS DEPARTAMENTOS OPERATIVOS.

11. EXPLORAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE PARA SATISFACERLAS

12. INDICASDORES DEL DESEMPEÑO

• Calidad
• Tiempo total producción del servicio ó productos
• Costos
• Servicios al cliente






Planificación Estratégica de Negocios
 ¿Qué es Planificación Estratégica?

El proceso formal de determinar objetivos a
Corto y a largo plazo, así como la mejor
Forma de lograrlos

 ¿Por qué hacer Planificación Estratégica?
• Para movernos juntos hacia una misma visión
• Para asegurar nuestra continua competitividad
• Para implantar mecanismos de definición de prioridades
• Para corregir nuestras fallas y capitalizar nuestras ventajas
• Para transformarnos a un nuevo modelo gerencial
OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR SU ORGANIZACIÓN
1. ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA
-Examinar realidades competitivas del mercado
-Identificar y discutir crisis potencial, u oportunidades mayores
2. FORMAR UNA GUIA DE COALICION PODEROSA
-Formar un grupo con suficiente poder para conducir el cambio
-Estimular al grupo para trabajar juntos como equipo
3. CREAR UNA VISION
-Crear una visión para dirigir el esfuerzo al cambio
-Desarrollar estrategias para lograr esa visión
4. COMUNICAR LA VISION
-Usar todos los medios posibles para comunicar la nueva visión y estrategias
-Enseñar nuevos comportamientos con el ejemplo de la guía de coalición
5. IMPULSA A OTROS A ACTUAR HACIA LA VISION
-Superar obstáculos que obstruyan el camino
-Cambiar sistemas o estructura que desestiman la visión
-Estimular la toma de riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones
6. PLANEAR Y CREAR VICTORIAS DE CORTO PLAZO
-Planear para una visible ejecución de progreso
-Crear estas reformas
-Reconocer y recompensar a los empleados responsables por las reformas
7. CONSOLIDAR LAS REFORMAS Y PRODUCIOR MÁS CAMBIOS
-Usando mayor credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y normas que no son apropiados para la visión
-Reclutar, promover y desarrollar empleados que puedan implementar la visión
-Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes cambiarios
8. INSTITUCIONALIZAR NUEVOS ENFOQUES
-Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y éxitos corporativos.































MEDICION DE LA
EFCETIVIDAD DEL
LIDERAZGO



Con la finalidad de asegurar el resultado positivo de los planes y actividades desarrollados el Comité de Liderazgo implementara y dará seguimiento a las actividades descritas en este plan tendentes a desarrollar el Liderazgo del Departamento.

Para determinar la mejoría del Liderazgo se realizaran Revisiones Administrativas de Calidad periódicamente. De igual manera, el Comité hará entrevistas al personal a fin de obtener detalles de que tan efectivo es el Liderazgo del departamento.

Los resultados de las Revisiones Administrativas de Calidad y de las entrevistas serán analizados en la reunión trimestral que realizara este Comité. Se documentaran los mismo y se desarrolla el plan a seguir.








































































































METODOLOGIA
DE REVISION





La metodología de trabajo a aplicar el proceso de revisión implica evaluación de las actividades específicas prestando particular atención a la oportunidad de optimizar personal, equipos, tiempo.

Los puntos a seguir en el proceso de evaluación por orden de prioridad son los siguientes:

1.- Levantamiento de información:
 Recopilación y estudio de los procedimientos actuales y de las descripciones de puestos

 Consulta al personal responsable de los procesos actuales

2.- Flujogramación de los procesos actuales

3.- Análisis crítico de los datos recopilados
4.- Definición de medidas
5.- Sumaria de las oportunidades de mejorar y propuestas de ajustes en los procesos de trabajo


























































ELEMENTOS DE
LA SATISFACCION
AL CLIENTE






El desarrollo y la aplicación de las siguientes habilidades constituyen elementos indispensables en el proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos del Departamento de Contabilidad:

- Cortesía
- Empatía
- Precisión
- Oportunidad

CORTESIA

La cortesía constituye un elemento básico para ofrecer una buena impresión en los clientes. Esta habilidad debe aplicarse en todo contacto con los clientes, ya sea personalmente o por medio de la vía telefónica.

En ambas situaciones, todo empleado debe recordar y poner en práctica los siguientes enunciados básicos de cortesía:

-A menudo somos el primer contacto de nuestros clientes. Debemos causar buena impresión: “Tratar al cliente como nos gustaría ser tratados”

-Antes de recibir a un cliente es conveniente hacer una pausa de forma que podamos relajarnos y este no capte nuestra situación anterior.

-Sonreír nos ayuda a brindar una voz y actitud agradables

-Debemos hablar claro, en tono medio y despacio, utilizando siempre lenguaje sencillo, es decir sin tecnicismo ni palabras rebuscada.








- Debemos estar dispuestos a cooperar con el cliente
- En caso de llamadas telefónicas debemos colgar después del cliente
- No debemos dar por terminada nuestra reunión con un cliente hasta tanto no lleguemos a un acuerdo con el mismo
- Los mensajes deben ser atendidos el mismo día en que se reciben, lo mas pronto posible
- Al concluir una conversación con un cliente, incluya un agradecimiento:
- Gracias por llamar
- Gracias por comprender la situación
- Gracias por su paciencia. Estaré con usted tan pronto pueda
- Gracias por su sugerencia
















Cortesía Telefónica

1- Todo empleado debe mantener cerca del teléfono libreta de mensaje y lápiz.

2- El teléfono debe contestarse en o antes del segundo timbrazo.


3- Al contestar el teléfono el empleado debe:
- Ponerse a la orden e identificar lo siguiente:
• Su nombre
• Unidad o Sección donde trabaja

4- Al tomar mensaje todo empleado debe:
- Tomar mensajes adecuados. Un mensaje incluye (ver anexo 3):
* Nombre de la persona a quien va dirigido
* Fecha y hora de la llamada
* Unidad, Sección o Departamento de la persona que llama
(Si ka llamada es externa)

* Número de teléfono de la persona que llama
* Acción a tomar
* Mensaje
* Nombre y número de estación de quien tomo el mensaje
-Verificar que el mensaje este completo.
-Asegurarse de que el mensaje sea entregado a quien va dirigido
Lo más pronto posible.

5- Al transferir llamada todo empleado debe:

-Asegurarse de la necesidad del cliente de forma que su llamada sea transferida al empleado adecuado para satisfacerlo.
-Explicarle al cliente que la llamada será transferida, e indicarle el nombre del empleado y el número de teléfono al cual será transferida la llamada.
-Explicarle al empleado al cual le será transferida la llamada la necesidad del cliente.



















Clientes satisfechos Productos y servicios idóneos












Empleados orgullosos





















VISUALIZACION DE LA CALIDAD



CALIDAD ES:

CALIDAD NO ES:
Una filosofía Un arreglo rápido
Ajustarse a los estándares de perfección Simplemente hacer bien las cosas
Previsión Pura inspección
Seguir una guía específica Una actitud conformista
Un proceso que dura toda una vida Un programa de motivación
Compromiso Coincidencia
Apoyo de los superiores Tomar resoluciones al azar
Una actitud positiva Una mentalidad de perro guardián
Llegara a acuerdos Hacer sus propias cosas
Voluntad de comunicación Datos aislados
Compresión de su propio proceso Adivinanzas
Prever las posibilidades de error Detección de errores hasta el final


VEINTE RAZONES PARA ADOPTAR UN PROGRAMA DE CALIDAD

1. Para ser lucrativo
2. Para estar “a prueba de recesión”
3. Para disfrutar los resultados
4. Para reforzar los estándares personales de calidad
5. Para conservar la confianza de los clientes.
6. Para edificar la lealtad de los clientes.
7. Para acrecentar la satisfacción de los clientes.
8. Para mantener la vitalidad de la corporación.
9. Para aprovechar la creatividad de la corporación.
10. Para desarrollar una buena reputación.
11. Para promover la dignidad humana.
12. Para reducir los costos.
13. Para retener a los empleados.
14. Para incrementar la productividad.
15. Para contribuir a la sociedad.
16. Para crear una clara visión de la organización.
17. Para perfeccionar la tecnología.
18. Para resolver problemas eficazmente.
19. Para motivar la competitividad.
20. Para sembrar la cooperación interna.








CRITERIOS DE SERVICIOS
DEFICIENTES

Prontitud:
Al entrar al área de servicio, se atiende al cliente prontamente.

Anticipación:
Los empleados de servicios piensan un paso delante de los clientes

Actitud:
Los empleados son agradables con los clientes.

Retroalimentación del cliente:
Se escucha a los clientes.

Apariencia:
Los empleados parecen aseados, limpios y listos para trabajar. CRITERIOS DE SERVICIOS DE CALIDAD

Prontitud:
Al entrar al área de servicios, se atiende a los clientes a los 30 segundos.

Anticipación:
A los clientes se les vuelve a llenar los vasos de agua sin tenerlo que pedir.

Actitud:
La anfitriona conversa con los clientes mientras los lleva a sus mesas.

Retroalimentación del cliente:

El gerente de guardia atiende personalmente como se describe en el Manual del empleado.


¿QUE TIENEN EN COMUN LOS CRITERIOS DE LOS SERVICIOS DE CALIDAD?

NOTA:
Mientras que los criterios de servicios deficientes son demasiado generales y vagos para tener algún valor, los criterios de los servicios de calidad son:
• CLAROS… Son precisos en su significado.
• CONCISOS… Son cortos y directos.
• ALCANZABLES… Pueden verse o medirse.
• REALISTAS…Son prácticos y obtenibles.
















EL COMO DE LA CALIDAD
“En el existirán dos tipos de compañía: Las que han implementado calidad total y las que están sin trabajo.
Robet Millar



Estos son los diez componentes del “cómo” de un programa de calidad:

1. Identificar y resolver los problemas de la calidad



2. Asegurar la satisfacción del cliente




3. Evaluar los resultados






4. Recompensar el desempeño de la calidad




5. Formar grupos de calidad



6. Proporcion adiestramiento de calidad




7. Calcular el precio de la calidad

8. Establecer un programa de calidad


9. Apoyar el programa de calidad



10. Realizar trabajo de calidad
Herramientas para evaluar

• Observación

• Reportes de los clientes (cuestionario de huéspedes)

• Exámenes anteriores y posteriores a la evaluación

• Los primeros datos que obtuvo de otros

• Gráficas de línea (los datos se asignan a los días/semanas/meses y se unen con una línea)

• Gráficas de barra (los datos acumulativos se apilan en una barra, para comparar totales de tiempo, dinero, defectos)

• Gráficas de control (las gráficas de línea o de barra se utilizan con líneas horizontales para mostrar los límites máximo y/o mínimo de un desempeño aceptable)





Los estándares de calidad se basan en las políticas y en los objetivos de la organización. Los objetivos crean la unidad y la identidad del grupo. Los empleados no pueden ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos si no saben cuáles son éstos.


Los objetivos de una organización usualmente se dividen en cuatro categorías:

El establecimiento de la misión corporativa

Los objetivos divisionales

Las responsabilidades de cada departamento















HACCP – ejemplo de un Diagrama de Flujo
Genético para servicio de alimentación colectiva






































*Posibilidad de presencia de peligros (gran contaminación, supervivencia o desarrollo)
**Posibles peligros
(PCC) Punto Crítico de Control



VENTAJAS DEL SISTEMA HACCP PARA LOS ESTABLECIMIENTOS DE

ALIMENTACION COLETIVA


Puede facilitar el diseño y la construcción de las instalaciones nuevas para la preparación de los
alimentos, y la instalación de los equipos, cocinas, cámaras, ect., debido a que puede predecir los peligros potenciales y porque sugiere las medidas de control por anticipado;

• El Sistema HACCP brinda las bases técnico-científicas para demostrar que se han tomado todas las precauciones razonables para prevenir los peligros potenciales;
• Es un enfoque sistemático que puede aplicarse a todo lo que puede afectar la inocuidad, es decir a los Peligros Físicos, Químicos y Biológicos;
• Es también un enfoque sistemático que puede aplicarse en todas las etapas en las que se puede afectar la inocuidad, debido que se aplica a las materias primas, a la preparación, a la conservación, al servicio y al uso;
• Estimula la confianza en la inocuidad de los platos y otras preparaciones ofrecidas por el establecimiento, promoviendo así la confianza en sus actividades y generándole una mayor estabilidad;
• Concentra el empleo de los recursos de control en las etapas críticas para garantizar la inocuidad del producto;
• Puede reducir pérdidas de productos debidas a contaminación y las alteraciones causadas por ellos;
• Es un método costo-efectivo para garantizar la inocuidad de los productos ofrecidos por el establecimiento.
• Cambia el énfasis del control del producto terminado (retrospectivo) a un enfoque preventivo;




MALAS PRÁCTICAS Y PESIMAS COSTUMBRES EN A Y B
La falta de profesionalidad o de disciplina por parte de los manipuladores, hace que sea frecuente observar la más variada e increíble cantidad de malas prácticas o hábitos, que atentan contra la calidad y la inocuidad de los alimentos, y desprestigian a los establecimientos. Entre dichas prácticas se encuentran:

1. EL FUMAR O EL MASTICAR CHICLE O TABACO DURANTE LA MANIPULACION DE LOS ALIMENTOS Y BEBIDAS.
2. NO DEBE PERMITIRSE TAMPOCO QUES E INGIERAN ALIMENTOS DURANTE EL TRABAJO LAS PRACTICAS DE PROBAR LOS ALIMENTOS DEBERAN HIGIENICAS.
3. HABITOS APARENTEMENTE INOFENSIVOS COMO ESTAR CON LAS MANOS EN LOS BOLSILLOS DEL PANTALON, FAVORECE LA CONTRAMINACION DE SUS MANOS UNA BUENA QUE LOS PANTALONES NO TENGAN BOLSILLOS.
4. NO ESCUPIR EN EL PISO O EN LAS PIULETAS DONDE SE LAVAN LOS ALIMENTOS, UTENSILIOS, PLATOS Y CUBIERTOS.
5. USAR LOS PAÑOS DE COCINA PARA SECARSE EL SUDOR O LAS MANOS, O PARA LIMPIAR EL PISO CUANDO SE LES DERRAMA ALGUN LIQUIDO.
6. TOSER O ESTORNUDAR CERCA O SOBRE LOS ALIMENTOS, SON TOMAR MEDIDAS PARA PROTEGERLOS.
7. LAVARSE LAS MANOS EN LAS PILETAS DESTINADAS A LA PREPARACION DE LOS ALIMENTOS
8. COGER LOS VASOS, COPAS, TAZAS Y CUCHILLOS POR LOS BORDES O POR EL LADO QUES E LLEVA A LA BOCA.



CONTRATACION DEL PERSONAL
Los esfuerzos para lograr que el establecimiento cuente con personal de gran calidad, tiene en el proceso de contratación un de los aspectos de la mayor importancia. Como es natural en algunas ciudades es muy difícil encontrar personas con las actitud, aptitud y conocimientos necesarios para poder ser clasificados como buenos manipuladores, presentes o futuros, Por otra parte, dado que el sector de la alimentación colectiva es uno de los que muestra mayor frecuencia de rotación de personal, es aconsejable que se hagan todos los esfuerzos para tratar de atraer a las personas que tengan verdadera vocación por trabajar en esta actividad, y que den muestras de que van a permanecer un tiempo prolongado en ella.


• Conocimientos, información
• Experiencia previa: negativa o positiva.
• Motivación, sensibilización.
• Actitudes
• Conducta
• Resistencia psicológica al cambio, especialmente en aquellos que nunca recibieron un adiestramiento formal o intensivo.
• Responsabilidad personal.
• Opiniones personales sobre aspectos sanitarios.
• Influencia culturales: supersticiones, falacias, ideas religiosas.




COMO RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO DE LA CALIDAD
Qué recompensar
• Recompense los resultados más que el esfuerzo.
• Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a objetivos específicos.
• Recompense la solución de situaciones límite más que las tareas rutinarias.
• Recompense el desempeño que dé buenos ejemplos a los otros.

Cuándo recompensar
• Inmediatamente después del desempeño si es posible.
• Es preferible recompensar en público que en privado.
• Cuando el ejemplo ayuda a mejorar el compromiso con la calidad hacia los clientes
• Cuando pueda reforzar los estándares personales y organizacionales.

Como recompensar
• Comience por hacerlo a menudo.
• Gradualmente pida un mejor desempeño antes que recompensar.
• Asegúrese de recompensar los pequeños detalles que contribuyen con la calidad.
• Sea específico acerca de qué es lo que está recompensando.
• Muestre sus sentimientos y su apreciación por el desempeño





Reservaciones de Grupos de Tour Operador con Allotment Establecido

Generalmente, los contratos establecidos con los diferentes Tour Operadores cuentan con las siguientes características:

• Número de habitaciones fijo durante la temporada completa (Allotment).
• Los Allotment pueden estar sub. dividíos en categorías pe. Suites, superior, Standard, etc.
• La suma de los allotments por agencia puede exceder al numero de habitaciones del hotel.
• Existe un numero de días determinado antes de la fecha fecha de llegada a partir del cual ya no se le aceptaran reservaciones a dicha agencia (Cut off Date).


Contando con estas restricciones, los tour operadores enviarán sus listas de clientes por fax o personalmente con su representante. Las reservaciones deben especificar todas las características tales como nombre completo, tipo de habitación, tarifa, fecha de llegada y fecha de salida. El tipo de habitación solicitado debe estar dentro de las habitaciones que dicho operador contiene dentro de su allotment por contrato.

Los allotments deben ser respetados y el hotel debe aceptar todas las reservaciones que el tour Operador solicite tomando en cuenta el cut off. A partir de la fecha de cut off, el encargado de reservaciones puede negar la reserva.

De todos modos, el encargado de reservas debe mantener su ocupación lo mas alta posible, por lo tanto, en caso de que un Tour operador este solicitando sus reservas fuera de la fecha de cut off, o allotment, siempre y cuando la ocupación lo soporte, el encargado de reservaciones debe aceptarlas.

Reservaciones de Grupos sin Allotment ni Contrato Establecido.

Para estos casos, el Encargado de Reservas debe verificar si existe disponibilidad para la cantidad de habitaciones no resultarían en una disminución muy considerable en el inventario de venta destinado a los allotments de los diferentes Tour Operadores.






Es recomendable analiza muy detalladamente el comportamiento de los diferentes Tour Operadores en cuanto a su cumplimiento del allotment para así evitar una sobreventa.

Es decir, en caso de que la reserva de grupo sin allotment es solicitada para una temporada donde la tendencia de uno o varios Tour Operadores es la de no completar su allotment, entonces podemos considerar la confirmación de la reserva.

En caso contrario, si la tendencia de los Tour Operadores es la de completar su allotment, es preferible declinar la reserva de dicho grupo para así evitar una posible sobreventa.

TECNICAS DE MANEJO DE OVEWRBOOKINJGS

Debido a la alta demanda que trae consigo el sistema todo incluido a razón de ser un sistema popular, tanto por su costo como por las facilidades que el mismo brinda, en muchas ocasiones puede presentarse el caso de los Overbookins o Sobreventas.

En caos de presentarse los mismos, debemos tomar las siguientes medidas inmediatas.

Aviso al Departamento u Oficina de Ventas de modo que las ventas sean suspendidos para esa determinada fecha.

En caso de presentarse compromisos previos con los Tour Operadores, es decir ofertas especiales de “free sell” es decir ventas fuera de alltment y cero “cut off” es decir tiempo cero de anticipación de la reserva, el hotel puede contar con las siguientes alternativas:

A. Bumpeo:

De acuerdo a la cantidad de habitaciones que hayan sobrevendidas, y dependiendo de los compromisos que existan con los Tour Operadores, el hotel puede tomar la llegada del grupo y alojarlo en otro hotel.

En caso de overbooking tenemos que dismunir al mínimo el riesgo de reclamo, por lo tanto debemos ofrece cierto tipo de comensaciones tales como canasta de frutas, vino flores, logrando así la máxima satisfacción del cliente.






A pesar de que estos huéspedes están alojados en otro hotel, se debe guardar record de los mismos en el Departamento de Teléfonos y Recepción de modo que puedan dar cualquier información de localización de los mimos cuando así se requiera.

B. Excursiones:

Es las formas más recomendables y con riesgo de reclamo. La misma consiste en promocionar un tour con anticipación para la fecha donde se ha determinado ocurrirá la sobreventa. El tour debe ser promocionado entre los huéspedes del hotel y debe consistir en el alojamiento por cuantas noches sea la sobreventa en otro hotel de otra zona del país la cual el huésped pueda considerar atratactiva por alguna razón.

Al regreso de los huéspedes, los mismos se estarán satisfechos de haber visitando otra zona del país y a la vez habrán dejado disponibilidad para poder contrarrestar la sobreventa.

C. Doblaje:

Este es el tipo de caso al que podríamos recurrir siempre y cuando no lo consideremos muy arriesgado y no represente altas probabilidades de reclamo por parte de los huéspedes.

Los pasajeros ponteciales para ser doblados son:

1ro. Aquellos en cuya reservación solicitan habitaciones connecting.
2do. Los que en su relevación solicitan estar cerca de otros pasajeros.

En estos casos, a la llegada de huésped, el mismo debe estar debidamente atendido y es recomendable ofrecer algún tipo de oferta de modo que acepten el doblaje y no representen futuras quejas.

Razones para Elegir cualquiera de las dos primeras Alternativas:

Básicamente la razón que mueve a elegir una de las dos alternativas es el costo de las mismas. En cualquiera de las dos circunstancias puede presentarse una perdida pero debemos tratar por todos los medios de obtener ganancias a pesar de la situación.







En el caso de bumpeo debemos evaluar que la tarifa que nos esta ofreciendo el hotel donde vamos a bumpear es menor o igual a la tarifa promedio que pagara a nuestro hotel el operador en cuestión.

Para las excursiones debemos tomar en cuenta que el costo de la excursión por persona, incluyendo el alojamiento, sea igual o menor que la tarifa que el huésped esta pagando en el hotel.

Factores a tomar en Cuenta para el Manejo de Overbookings:

• Duración
• Numero de Habitaciones sobrevendidas
• Flexibilidad de Tour Operadores
• Ocupación de los hoteles del área
• Opciones de hoteles de otras áreas
• Tarifas de los hoteles donde posiblemente se alojen los huéspedes
• Tarifa promedio existente en el hotel


Recomendaciones en el Procesamiento de Reservaciones:

Cancelaciones

En caso de que una reservación sea cancelada dicha cancelación debe ser realizada por la persona que la solicito. Es recomendable archivar la reserva cancelada anexo a la solicitud de reserva ya que puede darse el caso donde el huésped se presente en el hotel aun habiendo cancelado y debe haber prueba por escrito y fácil de localizar donde se demuestre que dicha cancelación fue hecha.

Dependiendo de las políticas del hotel, las cancelaciones pueden tener una penalidad a partir de cierta fecha antes de la fecha de llegada.

Reservas Negadas:

Las reservaciones negadas deben ser archivadas en la fecha para la cual se hizo la reserva. Esto previene casos de llegadas las cuales fueron negadas y, de todos modos, el cliente se presento al hotel.

Es necesario mantener un archivo de reservas Stand By ya que, en caso de algunas cancelaciones, las reservas stand by pueden ser confirmadas.





Generales:

• Cuando el encargado de reservaciones reciba una reserva individual, es necesario especificar el tipo de sistema bajo el cual el hotel es operado (todo-incluido) de modo que el cliente se sienta familiarizado con el sistema antes de ocupar el hotel y su presupuesto se adeque al mismo.

• Las reservas que se solicitan fuera de horario deben ser tomadas por el Departamento de Recepción pero las mismas solo pueden ser confirmadas en horas laborables por el Encargado de Reservaciones.

• Dependiendo de la ocupación del hotel en los casos de agencias sin crédito o reservas individuales se exigirá un pre-pago con determinado número de días previo a la llegada el cual, si no es cumplido, la reserva será automáticamente cancelada.

Si la ocupación lo permite, el pago de llegadas individuales puede ser aceptado a la llegada de los huéspedes.


Reportes Emitidos por el Departamento de Reservaciones:

• Chart de Reservaciones
Este reporte contiene el detalle del número de habitaciones ocupadas por día por agencia contra el allotment de cada agencia. El mismo es distribuido a la Gererencia, Gerencia de Habitaciones y Oficina Principal.
• Pronostico de Ocupación
El mismo refleja la ocupación de 14 días y el mismo es distribuido diariamente a todos los jefes Departamentales con fines de planeación.
• Reporte de Habitaciones Complimentary
Es preparado semanalmente e indica las habitaciones complimentary que ocuparon el hotel la pasada semana con detalles tales como persona que la solicito, persona que la aprobó y fecha de entrada y salida.

• Reporte de Huéspedes VI”s
Como su nombre lo indica, informa las futuras visitas de los VIP”s a la propiedad.






• Sourse of Business Report
El mismo contiene la producción mensual detallando asi, la tarifa promedio, cantidad de habitaciones y nivel de ingresos por Tour Operador.

Con este reporte podemos establecer la comparación entre la ocupación presupuestada contra la real.


Conexión entre el Departamento de Reservaciones y Recepción:

Una vez, el Departamento de Reservaciones cierre las reservas para el próximo día, emitirá el reporte de llegadas del siguiente día el cual será entregado al Departamento de Recepción para que el mismo proceda a realizar las correspondientes asignaciones de acuerdo a los diferentes tipos de habitaciones solicitadas y solicitudes extras de los huéspedes tales como habitaciones con vista al mas, vista al jardín, piso alto, piso bajo, etc.

Entre el departamento de Reservaciones y el Departamento de Recepción debe existir una constante interrelación con el fin de mantener el control de la ocupación real del hotel.

En todos los casos, Reservaciones no tiene los datos de la ocupación real del día correspondiente hasta cuanto esto no es verificado con el departamento de Recepción el cual tiene al final del día la información correcta de las llegadas debido a que pueden darse casos de “go show” o casos de “no show2.

De este modo, con la información correcta, el departamento de Reservaciones puede llevar la información correcta de los días subsiguientes.















II. DEPARTAMENTO DE RECEPCION

Objetivo:

El departamento de Recepción se encarga, como su nombre lo indica, de recibir a los huéspedes, asignarles a los mismos habitaciones limpias y que correspondan con los requerimientos solicitados por los huéspedes además de que deben mantener reportes actualizados sobre la realidad del hotel en cuanto a ocupación se refiere y status de la habitaciones.

El Departamento de Recepción además mantiene una relación constante con el huésped durante su estadía, suministrándole información, canalizando solicitudes de los huéspedes tales como avisos de reparaciones de su habitación, solicitud de llamadas despertadoras, solicitudes de taxis, etc.

SISTEMA OPERATIVO DE RECEPCION

El punto de partida del sistema operativo de Recepción es el reporte de reservaciones correspondiente al día siguiente.

El Gerente de Recepción realiza las correspondientes asignaciones tomando como herramientas los siguientes reportes.

• Listado de Habitaciones Disponibles
• Listado de Habitaciones saliendo ese día
• “Requests” o solicitud del huésped (vista al mar, piso bajo, piso alto, abjoining, etc.)


El día de la llegada se preparan las tarjetas de registro conteniendo todos los artículos que le serán suministrados al huésped a su llegada al hotel tales como: key holdel, llave, hoja de información, brazalete (en el caso de sistema todo incluido), tarjetas de toallas de playa y piscina (de acuerdo al sistema de entrega de toallas del hotel).

En el caso de reservaciones VIP”s, las tarjetas de registro de huéspedes VIP”s deben ser identificadas como tal y los brazaletes, en caso de que el sistema del hotel los utilice, serán distintos a los demas.

Tan pronto estén las habitaciones asignadas, el Departamento de Recepción se encarga de entregar un listado de las asignaciones y reporte de habitaciones saliendo al Departamento de Bell Boys y al



Departamento de Ama de Llaves de modo que este orgánico la limpieza de las correspondientes habitaciones y las tengas para la llegada en el momento requerido.


Tipos de Huéspedes

Huéspedes VIP
Huésped de Grupo (llegada de Agencia o Tour Operador)
Huésped Individual

Tipos de Llegadas

El huésped se presentara al hotel bajo las siguientes condiciones:

• Con Reservación
Reserva de Grupo
Reserva Individual

• Sin reservación

Las legadas sin reservación pueden tener diferentes causas:

• Llegada de Grupo donde uno de ellos no tiene reserva:

En este caso, si el hotel no cuenta con habitaciones, el alojamiento puede ser negado.

En caso de que el hotel cuente con habitaciones, se puede procesar el registro de esta (s) personas.

• Llegada Individual sin reserva

En el caso de presentarse un huésped sin reserva y haya disponibilidad en el hotel el recepcionista cuenta debe promover al huésped la tarifa mas alta.

Debe asignar una habitación después de haber revisando su listado de disponibilidad y tratar de verificar que esto no afecta en sus reservaciones futuras.







Sistema Operativo Llegadas con Reservación


Llegada Individual


• En caso de que el huésped tiene reservación se debe localizar su tarjeta de registro la cual generalmente contiene su nombre, número de habitación y tipo de habitación. El huésped debe completar los demás datos como son, dirección completa y su firma.


Llegada de Grupo

• En las llegadas de grupo las tarjetas de registro se encuentran pre-
Impresas, los check in`s por persona son generalmente más rápidos y menos detallados y toda la información detallada en cuanto a ciertas normas, reglamentos, actividades, etc. Son suministradas por el Representante antes o después de las llegadas al hotel en los denominados briefings.

Llegados de VIP`s

• Estas llegadas generalmente son esperadas por un ejecutivo del hotel, algún tipo de atención tales de check in es lo más rápido y con la menor cantidad de requerimientos posibles pera con el huésped.

Formas de Pago

Existen varias formas de pago por parte de los huéspedes:

• Pre pago
• Crédito
• Pago directo
• Complimentary

Pre pago

• En estos casos, puede ser llegada individual o de grupo, el recepcionista, mediante información suministrada por reservaciones ya tiene conocimiento de que el o los huéspedes son pre-pagados, por lo que no tendrán ya que realizar ningún pago por su estadía en el hotel. El Departamento de Reservaciones debe especificar que tarifa está pagando dicho huésped.





Crédito

El huésped, en estos casos, disfruta de su estadía en el hotel y sus cargos son pagados posteriormente por la Agencia a través de la cual viaja o a directamente mediante posterior facturación a su persona o compañía que lo envía.

Pago Directo

En estos casos, el huésped paga directamente al hotel al momento de su llegada, por el número de días que planea en el hotel.

Huéspedes Complimentary

Este tipo de huésped generalmente no paga su estadía por razones tales como invitación de una compañía en específico, compensación, premio, ect. Por lo regular, estos huéspedes si deben cubrir con los cargos incidentes,

*Cargas a los huéspedes (Incidentales)

Durante su estadía en el hotel, los huéspedes pueden consumir ciertos servicios y productos que no están contemplados dentro del paquete “Todo Incluido” tales como llamadas telefónicas, lavandería, compra en los gifs shops del hotel, ect. Estos cargos son registrados en su estado de cuenta independiente a la de sui estadía en el hotel y los mismos deben ser saldados antes o en el momento del check out.

Generalmente, debe solicitársele al huésped la apertura de un voucher o depósito en efectivo que garanticen estos cargos.

Reportes Varios

El Departamento de Recepción es el que primero tiene toda la información referente a los huéspedes que real y efectivamente están en casa ya que el Departamento de Reservaciones puede incluir en su listado huéspedes que no llegaron o como también que llegan al hotel sin reservación previa o “go shows”.






A la vez este Departamento tiene toda la información de la naturaleza
Del huésped.

Por lo tanto es el Departamento de Recepción el que debe mantener al hotel completo informado sobre la cantidad de huéspedes en casa, la naturaleza de los mismos.

Los reportes emitidos por Recepción para información a los demás departamentos son los siguientes:

Reporte de Recepcionista Nocturne:

Este reporte detalla la cantidad de huéspedes en casa, sub-divido de acuerdo a la agencia a la que pertenece cada huésped. Este Reporte detalla los ingresos obtenidos durante el pasado día y especifica las, tarifas promedios de acuerdo al tipo de habitación el mismo ocupe.

Para la elaboración del mismo el Recepcionista Nocturno se apoya del último reporte de Ama de Llaves entregado a la Recepción y la cantidad y tarifa de cada huésped es extraído del Guest Ledger.

Reporte de Llegadas:

Este reporte es generado por recepción y el mismo específica las llegadas del día que se quiera observar.


Reporte de Huéspedes en Casa:

Es aquel reporte que especifica el nombre y el mismo agencia a que pertenece, número de habitación y tarifa que está pagando.

Reporte de Salidas:

Especifica las personas y número de habitación que saldrán el día que se quiera observar.

Guest Ledger:

Este reporte especifica el nombre, número de habitación, cargos hasta la fecha, tanto de habitación como de gastos incidentales tales como llamadas telefónicas, lavandería, compra de vinos, ect., y la tarifa pagada por día.






House Couni

Este reporte es emitido diariamente con el fin de informar a los demás Departamentos las informaciones generales con respecto a los huéspedes las cuales podrían ser útiles para la planificación del día de cada departamento.

Este reporte debe incluir informaciones tales como: Número de Huéspedes en casa, por ciento de ocupación al principio y final de día, número de llegadas del día, número de salidas, huéspedes VIP`s en casa y cualquier otra información que pueda ser de interés general tal como show de la noche, buffet de la noche, ect.

Otras Funciones del Departamento de Recepción:

A pensar de que en los hoteles regularmente existe una persona encargada de servicio al huésped, usualmente o en horas no laborables de esta persona, los clientes recurren a la Recepción para hacer alguna solicitud tal como “wake up calls”, solicitud de información, ect. O para que algún problema de su habitación sea resuelto.

Es necesario que el personal de la recepción tenga buen conocimiento de todos los servicios que se ofrecen en hotel, así como de las áreas cercanas de modo que puedan brindar aun respuesta exacta al huésped sobre cualquier información solicitada.

Regulaciones para el Departamento de Recepción:

• El personal de recepción debe mantener una apariencia higiénica, serena y debe siempre mostrar al cliente la disposición de servirle.
• En casos donde el huésped se encuentre muy exaltado, es necesario que los recepcionistas transfieran el caso a un superior.
• Los recepcionistas no deben nunca comer, fumar o masticar goma de mascar cuando se encuentran en el área del Front Desk.
• Con relación a la información de los huéspedes en casa, la misma nunca debe ser relevada a otra persona sin autorización de los mismo huéspedes
• El recepcionista siempre debe estar de frente cuando se encuentra en el área de recepción y nunca debe dar la espalda.







DEPARTAMENTO DE BELLBOYS

Este departamento es el que se encarga de dar inicio del procedimiento de recepción del huésped a su llegada al hotel. En los casos de llegadas individuales el bellboy abrirá la puerta del automóvil dando la bienvenida al huésped e indicándole la dirección hacia el front desk.

Una vez el huésped ha dado check in, el bell boy debe acompañarlo llevando su equipaje e indicando en el camino las facilidades del hotel. Una vez han llegado a la habitación, el Bell Boy debe indicar el funcionamiento de la misma y cerciorarse que tofo está funcionando.
En las llegadas de grupos, el bell boy puede acompañar al huésped a la habitación o simplemente indicar el camino hacia la misma para posteriormente llevar el equipaje previamente clasificado.

Check Out

Para el check out, el bell boy, de acuerdo a solicitud del huésped irá a recoger el equipaje para colocarlo en el área de salidad. El bell boy debe revisar minuciosamente la habitación de modo que evite que el huésped olvide algo en la misma.

El bell boy, durante el check out, debe verificar que la habitación no sufrió ningún daño, de lo contrario, debe avisar inmediatamente a la recepción para que el daño sea evaluado y cobrado al huésped responsable.

En algunos hoteles, de acuerdo a su staffing guide, el bell boy trabaja como mensajero de las oficinas administrativas.

Herramientas de Trabajo de los Bell Boys:

• Reporte de Entradas y Salidas: Este reporte es enviado por la Recepción y el mismo detalladamente los huéspedes que salen del hotel en la fecha correspondiente de modo que el Bell Boy pueda llevar un control de las salidas de los mismos.

• Tarjetas de Check Out: Esta tarjeta es emitida por el Departamento de Recepción y sin la misma el Bell Boy no debe permitir que el huésped abandone la propiedad. Con esta tarjeta y el reporte de entradas y salidas el Bell Boy puede realizar comparación y así controlar si todas las salidas fueron llevadas a cabo.

• Log Book o Libro de Novedades: Con este libro, los Bell Boys escriben cualquier novedad que sea del conocimiento de todos los empleados del Departamento.


• Reporte de Cambio de Habitaciones: Este reporte es emitido por el Departamento de Recepción y permite al Bell Boy llevar un control del mismo.


Dependiendo de la política del hotel los Bell Boys también deben cuidar el hotel de la entrada de personas sin autorización, dando soportan así al Departamento de Seguridad. Además, si existen automóviles que pertenezcan al hotel y los mismos están bajo la responsabilidad de este Departamento, los Bell Boys deben encargarse del cuidado de los mismos en cuanto a mantenimiento y limpieza se refiere.


Generalmente, en el hotel debe existir el cuarto de maleteros o check room el cual consiste en un espacio donde puedan guardarse los equipajes en aquellos casos donde el huésped hace check out temprano y por una causa su hora de partida es más tarde por lo que debe localizar su equipaje en un lugar seguro.


Generalmente, los bell boys sirven de soporte en el Departamento de Habitaciones en cuanto al control de personas que realmente han salido del hotel. Valiéndose de su listado de llegadas y las trajetas de check out que son posteriormente verificadas contra la lista de salidas, el bell boy puede notar qué personas debieron salido y aún permanecen en la propiedad.


Otras Funciones del Departamento del Bell Boys:


Por su localización constante a la entrada del hotel, el Bell Boy generalmente ofrece asistencia a los huéspedes dando información general del hotel y del área. Además en muchos casos ofrecen ayuda en cuanto a la solicitud de transporte a los huéspedes.







DEPARTAMENTO DE TELEFONOS

Es el departamento que se encarga de la circulación de las llamadas telefónicas del hotel, tanto internas como aquellas que llegan del exterior.

El departamento de teléfonos cuenta con un sistema de computación de cargos de llamadas clasificadas en lugar donde fueron originadas, lugar hacia donde fue hecha la llamada, duración de la misma y cargo originado.

Este departamento es clave para la promoción del hotel, por lo tanto los telefonistas deben tener buen conocimiento de las facilidades y beneficios que el hotel brinde a sus huéspedes.

Además, internamente, el telefonista debe responder a preguntas de información originadas por los huéspedes y también, saber dirigir al departamento correcto las solicitudes generadas por los huéspedes. Es decir que a pesar de que generalmente en los hoteles existe un Gerente de Servicio al Huésped, puede darse el caso que el huésped desee hacer una solicitud de reparación o cualquier otro servicio y el operador debe estar preparado para comunicar dicha solicitud a la persona concerniente.

Procedimiento de Operación del Departamento de Teléfonos

• El telefonista matutino debe generar los siguientes reportes:
* Posteo de las llamadas telefónicas realizadas durante el turno de
la noche.
* Revisar cuidadosamente las llamadas de despertar verificando
que las ya generadas fueron contestadas.
* Preparar el reporte de ocupación de los hoteles de la zona.
* Organización del departamento.

• Las llamadas generadas en habitaciones deben ser posteadas en el reporte de llamadas y deben estas ser especificadas en un voucher que irá a Recepción donde físicamente será colocada en el folio correspondiente a la habitación que hizo la llamada y también la misma será introducida en la habitación correspondiente en el sistema de front desk.

• En el caso de llamadas de origen administrativo, de cargo a city ledger, y llamadas pagadas directamente serán asentadas n vouchers y entregadas al auditor nocturno.

• Los empleados no están autorizados a recibir o emitir llamdas locales o internacionales. En caso de emergencia el empleado debe obtener la autorización de su supervisor inmediato.


Mensajes:

El departamento de Teléfonos debe de encargarse de emitir los mensajes originados por llamadas internas o externas a los huéspedes cuando los mismos no están localizables.

Dependiendo de la política de cada hotel, los mensajes pueden ser enviados a la habitación o pueden permanecer en la recepción notificando al huésped que posee tal mensaje y debe pasar a recogerlo.

Llamadas de Despertar:

Durante el día, los telefonistas reciben solicitudes de llamadas de despertar por lo cual deben valerse de un formulario que especifique el número de habitación y la hora cuando debe ser realizado el servicio.

El sistemas de la central telefónica puede realizar este servicio automáticamente o el mismo puede ser Manual.

En todos los casos, si se presenta el caso donde el huésped no contesta la llamada despertadora, el telefonista o en su ausencia, el recepcionista debe enviar inmediatamente a alguien a la habitación para que el huésped sea desperado.

Regulaciones del Departamento de Teléfonos

El telefonista debe tomar en cuenta los siguientes aspectos dentro del Departamento:

• El telefonista es la única persona autorizada a estar en el área de la central.
• No es permitido comer, beber o escuchar música en el área de la central.
• El escuchar llamadas telefónicas conlleva al despido inmediato.
• Debe mantener el departamento organizado y limpio.
• El telefonista nunca debe entrar en disputa con los huéspedes. Cualquier dificultad o queja debe ser informada a su Supervisor o al Gerente Nocturno.
• Está totalmente prohibido dar información sobre los huéspedes que se encuentren hospedados en el hotel.
• Si alguien llama a un huésped, la llamada debe ser transferida sin mencionar el número de la habitación, fecha de llegada, fecha de salida, número de personas en la habitación, etc.
• El operador debe evitar el uso de palabras obscenas o lenguaje coloquial. Esto afectaría negativamente la imagen del hotel.
• Evitar palabras técnicas a los huéspedes, deben utilizar un lenguaje simple el cual sea entendió por todos.
• No se deben transferir llamadas a las oficinas sin antes mencionar quién está llamando.
• Hablar de modo moderado, el hablar muy despacio denota cansancio y el hablar rápido demuestra que el operador intenta terminar la conversación.

El departamento de teléfonos está en contacto muy directo con los huéspedes, por lo tanto es recomendable reclutar en este departamento personas que consten de un buen nivel de profesionalidad en cuanto a cortesía para con el huésped. El operador deber ser una persona paciente, comprensiva y debe identificarse con las necesidades de los huéspedes de modo que brinde el servicio más adecuado al atender a los mismos.
























GLOSARIO DE TERMINOS

Allotment: Cantidad de habitaciones reservadas por n tour operador por una temporada competa.

Bumpeo: Proceso por el cual el hotel decide colocar a determinados huéspedes en otro hotel, habiendo aceptado la reservación de los mismos.

Cargos Incidentales: Son aquellos cargos en los que recurre el huésped que no son incluidos dentro del paquete. Tales como lavandería llamadas telefónicas, faxes enviados, etc.

Check In: Es el proceso mediante el cual el huésped se registra en e hotel, tanto físicamente como en el sistema computarizado que e hotel pudiera tener.

Cut Out: Proceso mediante el cual el huésped sale del hotel y del sistema después de haber saldado sus cuentas.

Cut Off: Cantidad de días después de los cuales el Tour Operador no puede enviar más reservas y en caso de enviarlas, el Encargado de Reservas tiene derecho a negarlas.

Especial: Se considera especial cualquier situación en la que el hotel modifica uno de los términos de contrato (tarifa, cut off, allotment) con el fin de obtener un incremento en las ventas.

Free Sell: Término mediante el cual se le permite a los Tour Operadores a vender habitaciones por encima de su allotment.

Go Show: Es aquel huésped que llega al hotel con un grupo en específico, el cual por alguna razón está considerado dentro del Grupo de Llegada pero en el hotel no existe reservación alguna del mismo.

No Show: Es aquel huésped cuya reservación fue confirmada sin embargo nunca se presentó al hotel.

Tarifas: Es el valor cobrado por noche por huésped en un determinado hotel.






La hotelería, una empresa diferente

10 rasgos específicos que constituyen su dificultad

1. Gran parte de su personal está en permanente contacto con los clientes.
2. El cliente es quien efectúa el control de calidad.
3. La medida de calidad es subjetiva, según cada cliente.
4. Es un servicio donde la diferenciación en los detalles determina la elección de los clientes.
5. El servicio no termina hasta que el cliente abona la factura y sale del establecimiento.
6. La observación y la calidad de los detalles tangibles y no tangibles influye de modo continuo en los clientes.
7. El cliente se relaciona con otras personas y en general con un ambiente que puede influir y, de hecho influye, en su satisfacción.
8. Sólo el cliente reconoce lo que él mismo espera. No hay nada al respecto normalizado ni medido y, además, en general, el cliente no comunica sus expectativas.
9. La estacionalidad obliga a una excesiva rotación de personal y, por tanto, dificulta su formación y motivación.
10. Finalmente, el tener que trabajar en días festivos limita el acceso de profesionales a este sector.

Sin embargo, lo básico para directivos y empleados del sector es comprobar que su trabajo cotidiano se reduce a un conjunto de interacciones, a un servicio que requiere generalmente todo un ciclo de acercamientos al cliente; y que a veces basta un simple fallo en uno de esos acercamientos para malograr el resultado final, y con ello, la impresión que se lleva el cliente.

Para evitar el riesgo de aproximaciones incorrectas, es preciso esquematizar todas las interacciones con el consumidor de nuestros productos y servicios, y “auditar” de forma continúa cada instante de esa estrecha relación entre cliente y proveedor.

Así es posible llegar a conocer las claves de esa relación y, a partir de ello, lograr que la organización en su conjunto se concrete en cuidar la calidad de los detalles.

La formación del personal que está en continuo contacto con la clientela es el primer concepto a cuidar para distinguirse por un excelente servicio. No sólo hay que enseñar a hacer bien un trabajo; hay que contribuir a desarrollar determinadas capacidades, como la confianza en uno mismo, la estima personal, la amabilidad, el entusiasmo, el deseo de aprender, la capacidad de auto desafiarse para mejorar o la buena presencia.
¡Cuántas veces se olvida que son los empleados los principales representantes de la empresa ante los clientes, y son ellos los que deben, en primera instancia, afrontar cualquier conflicto! No tiene ningún sentido, por tanto, la extendida práctica de asignar personal con poca experiencia, cualidades o menor salario a estas tareas.

Una empresa es viable en la medida en que es capaz de ofrecer ventajas tangibles a sus clientes. Unas ventajas que indudablemente han de crearse, pero que, dado lo dinámico de la competencia, han de crecer y desarrollarse constantemente. Las razones que motivan a los clientes para demandar nuestros servicios hoy, pueden variar radicalmente mañana. Conseguir que nuestra organización sea receptiva a las necesidades de los clientes tiene, entre otras ventajas, la de garantizar que en cualquier momento se está proporcionando aquello que realmente se demanda.



Ante todo ofrecer ventajas


Dinámico y para ello es preciso rectificar de forma periódica Incite a sus colaboradores autorecficarse, a adaptarse a los deseos cambiantes del cliente; a la reconquista rápida del cliente cuando en algo le hemos fallado.



Hábitos de conducta deseados y no deseados

Son numerosas las empresas que organizan “show” con el objetivo de mejorar la calidad total. En ellos participa la alta dirección, lo cual es adecuado siempre y cuando no se realice como algo aislado. No basta con predicar desde el púlpito de la dirección general una vez al año. Eso sólo sirve para que se dé pie a comentarios jocosos o al “nosotros somos distintos”, “nuestro caso es diferente”, “aquí no es posible aplicar esto”. No son suficientes los sermones encendidos, hay que profundizar, debe calar el concepto de calidad total en las personas que forman la organización, exponiéndolo de una forma fácilmente asimilable por nuestra cultura celtibérica. No vale poner ejemplos vistos u oídos en Japón. Hay que explicar y hacer las cosas aquí.

La medida del nivel de calidad total a conseguir

Cada componente de esta calidad total debe tener su estándar y su posibilidad de ser medido en términos de calidad. Sólo lo que se puede medir, y de hecho se mide, nos puede permitir saber si avanzamos o, por el contrario, estamos retrocediendo. Para poder rectificar hay que controlar, entendiendo el control como el instrumento que nos permite medir y rectificar.
En ocasiones se analizan aisladamente los resultados de un departamento, sin tener en cuenta que un cliente vuelve a solicitar un servicio por el impacto en el conjunto que recibe y no por la suma algebraica de las actuaciones de cada departamento. De hecho, repetimos nuestras compras en unos grandes almacenes, no por la suma de las atenciones recibidas en cada sección, sino porque en su conjunto nos ha satisfecho. Un único impacto negativo puede inducirnos a no volver a dicho centro.
Cuando se fijan objetivos que posteriormente van a ser controlados, hay que analizar previamente si se trata de objetivos divergentes; es decir, si afectan a varios departamentos y al tiempo enfrentan intereses. Ese tipo de objetivos no se deben establecer a menos que hayan sido consensuados y pasen a ser convergentes. De no hacerse así, se corre el riesgo de que no se alcancen, provocando un caudal de excusas, quejas y sentidos de culpabilidad.

Concepto práctico de cliente proveedor interno

Es preciso desarrollar una sólida estructura interna de dirección que entienda que no es solo dar órdenes, sino que es también poner orden. En este punto entendemos por orden el buscar internamente, entre departamentos, la calidad total que ha de recibir el cliente. El cliente no entiende de departamentos, pero sabe valorar en conjunto.


La calidad en los detalles

Cuidar las apariencias, es decir, transmitir la imagen que se pretende, con objeto de facilitar a los consumidores el conocimiento del producto. De la misma forma que la presentación influye en un artículo, la imagen de la dirección se refleja en el personal de la empresa y viceversa. La apariencia es importante: el cómo influye en las valoraciones que de nosotros se hacen. Sólo los genios escapan a esta pauta.
Hemos de imponer la escuela de los detalles como moda dentro de la empresa. Una escuela en la que cada empleado pueda aprender, informarse, reflexionar y evaluar su nivel de sensibilidad ante lo que mira pero no ve, escucha pero no oye, y ejecuta pero no recibe el impacto de las consecuencias. Es preciso definir y enriquecer los mensajes de la calidad, para que el hábito acabe por ofrecernos calidad a la primera. La calidad que aparece cuando uno decide hacer las cosas con el fin de que el cliente repita.

La necesidad de escuchar al cliente y al empleado

La calida total tiene un componente principal: la calidad que es útil para el consumidor. Esto presupone que hay que interrogar a nuestros clientes en relación con lo que desean y sobre lo que consideran que debemos mejorar en nuestro servicio.











Diferenciarse por la calidad de los detalles

Las pequeñas diferencias inducen a la elección

Un viaje en avión de Madrid a Zurich en una determinada línea aérea y el regreso en un vuelo de otra compañía. La duración ha sido la misma, los asientos semejantes, la comida parecida, todo casi igual y, al mismo tiempo, distinto. Algo nos hace preferir la compañía del vuelo de regreso, cuyo avión, con la misma duración de vuelo, despegó justo a las 15:45h, la hora prevista de salida.

Los asientos eran prácticamente iguales en los dos aparatos, aunque un pequeño detalle en el respaldo hacía más cómodos los de la vuelta. La comida era tan de plástico como la del vuelo de ida, pero los condimentos estaban especialmente cuidados y los cubiertos, de metal, eran completamente nuevos. Y los más agradable, las azafatas del primer avión se limitaron a un trato correcto, mientras que las del viaje de regreso han sonreído en todo momento, y en dos ocasiones que mirabas un poco embobado, en lugar de apartar la mirada con desaire, se han dirigido hacia ti y te han preguntando si necesitabas algo. Todo te ha parecido mejor. Al llegar a Madrid, has contado maravillas de la compañía en cuestión. Te ha parecido que esto es calidad.

La calidad en los detalles marca la diferencia. En el servicio de un banco todos estamos convencidos de que no nos haremos millonarios con los intereses de la cuenta corriente, pero no soportaríamos el mínimo maltrato. Es posible tomar varias líneas aéreas para hacer el trayecto de Madrid a Zurich, pero si podemos, en el próximo viaje repetiremos con la compañía que nos ha gustado: hemos valorado la calidad industrial de la butaca y la calidad profesional del trato recibido de las azafatas.


Qué hacer para conseguirlo

El concepto de calidad varía con rapidez y está sujeto a las expectativas cambiantes de la clientela.

1. Voluntad de conseguir calidad. La primera condición para que la calidad aparezca en los productos y servicios de una empresa industrial o de servicios, es que exista voluntad manifiesta de conseguirla. Que haya un programa activo de calidad en los detalles.
2. Qué entiende el cliente por calidad. Una vez tomada la decisión fr diferenciarse a base de calidad, es preciso definir lo que nuestra clientela entiende por calidad. El concepto de calidad varía con rapidez y está sujeto, en cada momento, a expectativas cambiantes de los diferentes segmentos de clientes. Por eso es imprescindible preguntarse qué entenderá nuestro público por calidad en la prestación de un servicio, en el acabado de un producto, etc.
En el campo de la calidad industrial, los baremos son más duraderos, aunque también existe un importante margen para las “expectativas cambiantes” En una silla, las filigranas decorativas concentraban hace unos años casi todo el valor de calidad diferencial. Hoy, para determinadas personas, esta calidad reside en la funcionalidad, el perfecto acabado y en el diseño sugerente.
En la prestación de servicios esta cuestión adquiere mayor relevancia. ¿Qué es un buen servicio para el cliente de un hotel?. ¿Desea, por ejemplo, que el empleado de recepción , sin haberle visto nunca antes, justo después de tomar sus datos, le llame por su nombre de pila? “Perfecto, don Julián, ya tiene su habitación preparada”. ¿Valora esto el cliente o le parece exagerado e improcedente?.
La calidad no es única ni la perciben por igual todos los clientes. Cada persona no es única ni la perciben por igual todos los clientes, Cada persona requiere una calidad distinta.
Una empresa debe conocer la o las calidades que demandan sus clientes y ha de procurar introducirlas en la prestación de sus servicios: justo la sensación de calidad esperada por esos clientes, y no otra. La calidad se entiende cada vez más frecuente como un factor que abarca e impregna la totalidad de las empresas.

3. La calidad de los detalles. Es una necesidad que abarca a toda la organización. En las empresas de servicios se fija la atención sobre todo en la calidad del servicio final que percibe el cliente, y se cuida especialmente la calidad del contacto entre el público y el suministrador final del servicio. A pesar de se éste el momento definitivo, no debe olvidarse que la calidad, factor determinante en la prestación del servicio, es una exigencia que ha de estar presente en todos los instantes de la realización de una tarea que tiene como destinatario al propio cliente. En el ejemplo anterior del banco, el cliente también entiende por calidad el que no se produzcan errores en sus transacciones. Los responsables de es calidad no se encuentran cara al público y nunca entran en contacto directo con los clientes; sin embargo de la calidad de su trabajo depende la calidad final del servicio o del producto que adquiere el cliente. En estas empresas de servicios, esa calidad que en las firmas industriales impide los malos acabados. Un error en la transferencia bancaria es un defecto de acabado, un fallo en el tratamiento final del producto. En la empresa de servicios, este fallo se traduce inmediatamente en una mala imagen del hotel, restaurante o compañía de seguros. Por ese motivo, en las empresas de servicios, la calidad y el buen trato al público se deben entender como un todo, en el que ha de estar implicado todo el personal.

















Caminar hacia la calidad total en la hostelería


Todos los directivos de las empresas piensan y reflexionan sobre cuál es la calidad total que desean proporcionar a sus clientes para satisfacer sus necesidades y conseguir que vuelvan.

A esta calidad le denominan calidad prevista (de productos, de costes, de plazos, de servicio, de información ç, la garantía, etc.). La práctica diaria de todos los componentes de la empresa hace que, usualmente, la calidad prevista no coincida con la calidad que servimos (calidad servida) y lógicamente esto no satisface las necesidades del cliente (calidad útil).

La coincidencia de la calidad prevista, con la servida y con la útil permite estar en la calidad total, también entendida como la suma de las distintas calidades que satisfacen las necesidades del cliente, si las recibe.

Cuando no se da la coincidencia entre estas distintas calidades, el cliente no se siente satisfecho, protesta y si puede, abandona. Esto hace que la empresa entre en un proceso de alejamiento del mercado que le puede y suele llevar a la crisis, Cuando ésta llega, si se está a tiempo, se ha de reconvertir por crisis para conseguir la calidad total perdida.

Estas reconversión por crisis se hubiese evitado, si cada departamento de la empresa hubiera considerado al resto de departamentos como clientes internos, actuando con ellos con la misma actitud, diligencia o talante que actúa con el cliente externo cuando desea que éste repita; es decir, buscando la calidad total. Los proveedores tienen razón de ser cuando satisfacen las necesidades de los clientes, cada departamento proveedor de otro tiene razón de ser cuando satisface necesidades de sus departamentos clientes. Puede darse el caso de una falta medios para satisfacer estas necesidades. Cuando esto ocurra debe ser la alta dirección quien fije la calidad prevista en función de los medios, de los contrario tendremos excusas y es posible que hasta culpables, pero podemos estar seguros de que, ante esta situación, el cliente no volverá

Aceptando que la calidad total es una utopía como realidad inmediata, no es menos cierto que, para llegar a ella, hay que empezar en lo posible hoy; con estas mejores haremos que mañana sea posible lo que hoy es aparentemente utópico.

Busquemos en nuestras empresas a nuestros clientes y proveedores internos, pongamos lo expuesto en práctica si queremos que los clientes repitan. Si no lo deseamos, sigamos con mentalidad de departamentos, rigiéndonos sólo por «status», tranquilicémonos encontrando excusas y culpables y recordemos, cuando vayamos perdiendo a los clientes, que alguien nos habló un día de la calidad total, por aquél entonces tachada la utopía, pura filosofía y algún que otro calificativo similar.


PRINCIPALES INDICES FINACIEROS

INDICES FINANCIEROS



INDICES

FORMULAS
OPERACIÓN


1) Cuentas por cobrar como un porcentaje de ventas totales.

Promedio de cuentas por cobrar. total de ventas
$___ 700 = 6.3%
$ 11,000

2) Rotación de cuentas por cobrar

Venta a crédito promedio de cuentas por cobrar
$___5,461=7.8 V.
700


3) Prueba acida
Efectivo+Valores realizables+
Cuentas x Cobrar a corto plazo
Pasivos Corrientes

$_____950= $ 0.3
$ 2,925

4) Índice de activos a deudas

Total de Activos
Total de Pasivos
$ 16,970 = $ 1.3
12, 925

5) Promedio de ventas de bebidas por clientes

Ventas de Bebidas
No. De Clientes de Bebidas
$___1,750=8.97
195


6) Periodo promedio de cobros (rotación cuentas por cobrar en días)

_________365 Días_________
Rotación de cuentas por cobrar
$ 365 Días = 46.81
7.8

7) Gasto promedio por habitación ocupada por día

Gastos de Habitaciones
Numero de Habitaciones Noche
Vendidas
__1,115 = $ 18.7
-60,000

8) Promedio de ventas de alimentos por clientes

Ventas de Alimentos
No. De clientes de alimentos
$ __3,200 = $26.7
120








INDICES FINANCIEROS



9) Tarifa promedio por
habitación ocupada

Ventas de habitaciones
Numero de Habitaciones
Noches – Vendidas

$ 4,500 = $ 75
60,000

10) Porcentaje de costos de bebidas

Costo de Bebidas
Ventas de Bebidas
$__516 = 29.5%
$ 1,750

11) Porcentaje de costo de alimentos.

Costo de Venta de Alimentos
Ventas de Alimentos
$ _1,414 = 44
3,200

12) Rotación de inventario de bebidas

Costo de Bebidas Vendidas
Inventario Promedio de Ventas
$ __516 = 2.15 V.
240

13) Razón de solvencia
Activos Corrientes
Pasivos Corrientes

$ 1,920 = 66%
2, 925

14) Días pendientes de cobros de ventas a crédito

Cuentas por Cobrar al
Final Ventas Promedio
Diario a Crédito
$ ____950 = 63
15 MIL

15) Pasivo total a capital contable

Total de Pasivos
Total Ventas Promedio
Diario a Crédito
$__12,925 = 3.
4, 045


16) Porcentaje doble tan contable

Numero de Huéspedes
Menos Habitaciones ocupadas / Numero de Habitaciones Ocupadas
$ 90,000 = 1.5
60,000

17) Empleado por habitación disponible

Empleado a Tiempo Completo
No. De Habitaciones Disp.
$ 300 = 1.5
250

18) Rotación de activos fijos

Total de Ventas
Activos Fijos
$ 11,100 = 77
14,500



INICES FINANCIEROS




INDICES

FORMULA
OPERACIÓN

Ventas por cobrar o un porcentaje ventas totales

Promedio de cuentas por cobrar
Total de Ventas
$____700 = 6.3%
$ 11,000

Rotación de Cuentas por Cobrar

____:_Ventas a Crédito_______
Promedio de cuentas por cobrar

$ __5,461 = 7.8 vece
$ 700


Prueba Acida

Efectivo + Valores Realizados +
Cuentas por cobrar a corto plazo
Pasivos Corrientes

$ ___950 = $0.32
$ 2,925

Índice de Activos
A deudas

Total de Activos
Total de Pasivos
$ _16,970 = $ 1.31
12,925

Promedio de Ventas de Bebidas por Clientes

Ventas de Bebidas
No. De Clientes de Bebidas
$ __1,750 = 8.97
$ 195



















INDICES FINANCIEROS




INDICES

FORMULA
OPERACIONES

Periodo Promedio de Cobros (Rotación Cuentas por Cobrar en días)

_______365 DIAS_______
Rotación de Cuentas por Cobrar
365 Días = 46.8
7.8

Gasto Promedio por Habitación Ocupada por día

Gastos de Habitaciones
Numero de Habitaciones Noches
Vendidas
$___1,125 = $ 18.75
60,000


Promedio de Ventas de Alimentos por Clientes

Ventas de Alimentos
No. De clientes de Alimentos
$ ___3,200 = $ 26.7
120

Tarifa Promedio por Habitación Ocupada

Ventas de Habitaciones
Numero de Habitaciones Noches
Vendidas

$ ___4,500 = $75
60,000

Porcentaje de Costo de Bebidas

Costo de Bebidas
Ventas de Bebidas
$ ____516 = 39.5%
$ 1,750































Porcentaje de Costo de Alimentos

Costo de Venta de Alimentos
Ventas de Alimentos
$ __1,414 = 44
$ 3,200

Rotación de Inventario de Bebidas

Costo de Bebidas Vendidas
Inventario Promedio de Ventas
$ ___516 = 2.15 Ve
240

Razón de Solvencia

Activos Corrientes
Pasivos Corrientes

$ ___1,920 = 66%
2,925

Días Pendientes de Cobros de Ventas a Crédito

Cuentas por Cobrar al Final
Ventas Promedio Diario
A crédito
$____950 = 63 D
15 MIL

Pasivos Total a Capital Contable

Total de Pasivos
Total Capital de
Los accionistas

$ __12,925 = 3.5
$ 4,045






























INDICE

FORMULA
OPERACIONES

Ofuda a total de Activos

Total de Pasivos
Total de Activos

$__12,925 = 76%
$ 16,970


Porcentaje Doble de Ocupación

Numero de Huéspedes
Menos Habitaciones Ocupadas
Numero de Habitaciones Ocupadas


$ __90,000 = 1.5
60,000

Empleado por Habitación Disponibles

Empleado a Tiempo Completo
No. De Habitaciones Disponibles
300 = 1.2
250

Rotación de
Activos Fijos

Total de Ventas
Activos Fijos
$ _11,100 = 77
14,500

Cargos Fijos de Habitación Disponible
Para la Venta

Total Cargos Fijos
Habitaciones Disponibles
Para la Venta
$ __2,200 =
250
























INDICE

FORMULA
OPERACION

Cargos Fijos a total Ventas

______Cargos Fijos_____
Total de Ventas

$ __2,200 = 20
$ 11,000

Porcentaje de Costo de Alimentos

Costo de Venta de Alimentos
Venta de Alimentos
$ __1,414 = 3
$ 357

Beneficio Antes de Cargos Fijos por Habitaciones Disponibles

Beneficio Neto antes de
_____Cargos Fijos_____
No. De Habitaciones Disponibles
$ ___1, 835 = $ 7
250

Beneficio antes de Cargos Fijos a ventas de habitaciones

Beneficio Neto antes de
_____Cargos Fijos_____
Ventas de Habitaciones

$ ___1,835 = 4
$ 4,500

Beneficio antes de cargos fijos a ventas totales

Beneficio Neto antes de
______Cargos Fijos_____
Ventas Totales

Normal 30 – 35%

$ ___1,835 = ]
$ 11,100

















INDICE

FORMULA
OPERACION

Porcentaje de Ocupación

No. De Habitaciones Vendidas
No. De Habitaciones Disponibles

$ 60,000 = 65.7
$ 91, 250

Porcentaje de Participación de los Propietarios en los Activos Totales

Patrimonio Neto
Total de Activos
$ 4, 045 = 23.8
$ 16, 970

Ventas por las Habitaciones

Ventas de Habitaciones
No. De habitaciones Disponibles

$ 4,500 = 18
250


Ventas por Empleo

Total de Ventas
Numero de Empleos

$11,100 MIL
300
$ 37,000


Ventas a los activos totales

Total de Ventas
Total de Activo Promedio

$ 11, 100 MIL
300
$ 67.7%


Capital de Trabajo

Activos Corrientes Menos
Pasivos Corrientes

$ 1,920 - $ 2
$ (1,005)



















INDICES FINANCIEROS




INDICE

FORMULA
OPERACION

Deuda a Total de Activos

Total de Pasivos
Total de Activos

$ 12, 925 = 76%
$ 16,970

Porcentaje Doble de Ocupación

Numero de Huéspedes
Menos Habitaciones Ocupadas
Numero de
Habitaciones Ocupadas


$ 90,000 = 1.5
60,000

Empleado por Habitación Disponible

_Empleado a Tiempo Completo_
No. De Habitaciones Disponibles
300 = 1.2
200

Rotación de Activos Fijos

__Total de Ventas__
Activos Fijos

$ 11,100 = 77
14,500

Cargos Fijos Por Habitaciones Disponible para la Venta

_____Total Cargos Fijos______
Habitaciones Disponibles
Para la Venta
$ __2,200 = $ 8,8
250

























INDICE

FORMULA
OPERACION

Cargos Fijos a total Ventas

______Cargos Fijos_____
Total de Ventas

$ __2,200 = 20
$ 11,000

Porcentaje de Costo de Alimentos

Costo de Venta de Alimentos
Venta de Alimentos
$ __1,414 = 3
$ 357

Beneficio Antes de Cargos Fijos por Habitaciones Disponibles

Beneficio Neto antes de
_____Cargos Fijos_____
No. De Habitaciones Disponibles
$ ___1, 835 = $ 7
250

Beneficio antes de Cargos Fijos a ventas de habitaciones

Beneficio Neto antes de
_____Cargos Fijos_____
Ventas de Habitaciones

$ ___1,835 = 4
$ 4,500

Beneficio antes de cargos fijos a ventas totales

Beneficio Neto antes de
______Cargos Fijos_____
Ventas Totales

Normal 30 – 35%

$ ___1,835 = ]
$ 11,100






























INDICE

FORMULA
OPERACION

Porcentaje de Ocupación

No. De Habitaciones Vendidas
No. De Habitaciones Disponibles

$ 60,000 = 65.7
$ 91, 250

Porcentaje de Participación de los Propietarios en los Activos Totales

Patrimonio Neto
Total de Activos
$ 4, 045 = 23.8
$ 16, 970

Ventas por las Habitaciones

Ventas de Habitaciones
No. De habitaciones Disponibles

$ 4,500 = 18
250


Ventas por Empleo

Total de Ventas
Numero de Empleos

$11,100 MIL
300
$ 37,000


Ventas a los activos totales

Total de Ventas
Total de Activo Promedio

$ 11, 100 MIL
300
$ 67.7%


Capital de Trabajo

Activos Corrientes Menos
Pasivos Corrientes

$ 1,920 - $ 2
$ (1,005)

















ROTACIÓN DE RESTAURANTES

NUMERO DE CLIENTES SERVIDOS
_______DURANTE EL PERIODO_____
NUMERO DE ASIENTOS DISPONIBLES EN
RESTAURANT DURANTE EL PERIODO


HABITACIONES LIMPIAS PRO CAMARERAS

NUMERO DE HABITACIONES LIMPIAS
NUMERO DE CAMARERAS TRABAJANDO


VENTAS POR ASIENTO EN BAR. / RESTAURANT

VENTAS DEL RESTAURANTE / BAR
NUMERO DE ASIENTOS DISPONIBLES

PORCENTAJE DE GASTOS NO DISTRIBUIDOS

GASTOS OPERATIVOS NO DISTRIBUIDOS
VARIOS ITEMS, EJEMPLO:
NUMERO DE HANOTACIONES DISPONIBLE,
NUMERO DE HABITACIONES OCUPADAS,
VENTAS DE HABITACIONES,
VENTAS TOTALES, ETC.